沒有所謂的傳統(tǒng)行業(yè)，只有不敢放棄過去成功路徑的傳統(tǒng)企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)家。當(dāng)新的思維模式誕生，行業(yè)一定會因新的價值觀而重塑。
■文丨本刊記者 陳志強
過去幾年，《商界評論》一直在關(guān)注傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型這一話題?；ヂ?lián)網(wǎng)浪潮的沖擊似乎讓許多經(jīng)營了幾十年的傳統(tǒng)企業(yè)失去了方向，巨大的浪頭過后，我們發(fā)現(xiàn)情況并沒有想象中那么糟糕。當(dāng)視線再度清晰時，一大批曾經(jīng)的傳統(tǒng)企業(yè)家們已然學(xué)會了御浪而行。
在危機中找到求生之路是一種本能，而中國的民營企業(yè)家們得以生存的最大優(yōu)勢，便是出自本能的敏銳目光與嗅覺。程維能在管理混亂的出租車行業(yè)里創(chuàng)辦出滴滴出行，雕爺能在小、散、亂的傳統(tǒng)美甲行業(yè)中聚合出河貍家，莫不是因為這種樸素的求變的本能。從這層意義上來講，沒有所謂的傳統(tǒng)行業(yè)，只有不愿意改變過去的成功“姿勢”，而被互聯(lián)網(wǎng)浪潮拍在沙灘上的傳統(tǒng)企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)家。
在藍(lán)谷智能廚房和它的創(chuàng)始人施振生身上，這種反傳統(tǒng)的改變尤其明顯。櫥柜行業(yè)被視為低門檻、紅海市場，藍(lán)谷卻能打破慣性思維，闖出一片藍(lán)海。
放棄舒適區(qū)
在創(chuàng)辦藍(lán)谷之前，施振生從事的是影音產(chǎn)品銷售。大多數(shù)同行還在賣功能、賣參數(shù)時，施振生已經(jīng)開始賣影音系統(tǒng)和客廳文化，這讓他成功地從行業(yè)中脫穎而出。
二次創(chuàng)業(yè)，施振生把目光從客廳投向了廚房。不只因為這可以延續(xù)之前的用戶和行業(yè)資源，更在于他看到了這個行業(yè)的傳統(tǒng)與機遇。
廚具行業(yè)的傳統(tǒng)體現(xiàn)在三個方面：
第一，這是個中間大兩頭小的橄欖型行業(yè)，處于中間環(huán)節(jié)的工廠在價值鏈中占比大，位于兩頭的研發(fā)和營銷占比小，所以廚具行業(yè)的老板幾乎都是工廠老板出身;
第二，很長一段時間里，做廚具被簡單地理解成了做材料，3塊板加工到一起就是櫥柜，區(qū)別只在于材料本身是實木、PVC還是不銹鋼;
第三，這個行業(yè)只有終端沒有營銷，廚具企業(yè)自己都將銷售終端稱為“展廳”，賣產(chǎn)品變成了賣展品，營銷人員的工作更像是展品解說。
但這畢竟是一條有跡可循的成功路徑，無數(shù)櫥柜企業(yè)的成功證明了這種模式的可行性。在藍(lán)谷剛剛成立的2006年，這一模式的生命力依然旺盛，放棄比選擇更需要勇氣。做顛覆者從來都是一項高風(fēng)險的挑戰(zhàn)，這意味著施振生放棄了業(yè)已成熟的行業(yè)規(guī)則與市場邏輯，走了一條更難的路。
“企業(yè)要傳遞產(chǎn)品價值，經(jīng)過一級二級三級經(jīng)銷商的展覽式銷售就變味了。企業(yè)打造的是用戶價值，終端賣的卻是硬件參數(shù)，比如這個臺面是鈦合金或者鋁合金，那把刀材質(zhì)硬一點或者軟一點。”在施振生看來，沒有用戶參與的體驗，導(dǎo)致了工廠為大，研發(fā)與營銷靠邊站的行業(yè)現(xiàn)狀。
藍(lán)谷放棄了材料導(dǎo)向的產(chǎn)品模式，用智能廚房重新定義了產(chǎn)品。在那個“智能”還沒有爛大街的年代，藍(lán)谷對智能的理解就是人性、易用。灶臺、吊柜、抽油煙機的高度與間距該怎樣設(shè)置，才能讓用戶不彎腰弓背做飯?如何設(shè)計，才能讓用戶輕松取到儲物柜最深處的東西?煎炒爆煮所對應(yīng)的火量大小，能否變成可以顯示出來的功能選擇?
其他廠家不會關(guān)注的種種細(xì)節(jié)，成了藍(lán)谷考慮得最多的問題。這些思考結(jié)果很難像硬件參數(shù)一樣印在DM單上，好用是一種主觀感受，它不體現(xiàn)在宣傳資料上，卻可以影響用戶的最終購買決策。一個佐證是，藍(lán)谷的體驗后購買率、用戶轉(zhuǎn)介紹率，都遠(yuǎn)高于行業(yè)水平。
比如動線設(shè)計，這個往往只與大型商超、公共設(shè)施聯(lián)系在一起的名詞，竟然出現(xiàn)在了不過數(shù)十平方米的藍(lán)谷智能廚房內(nèi)。比起使用產(chǎn)品的姿態(tài)，動線是一個消耗體力的隱形殺手。從食品儲備區(qū)，到物品儲存區(qū)、清洗區(qū)、準(zhǔn)備區(qū)，再到烹飪區(qū)，廚房布局決定著用戶的行走方式和移動距離。
這樣的設(shè)計理念是否過于吹毛求疵?
美國快遞公司UPS投入數(shù)千萬美元，只為了快遞員能夠在199位數(shù)的送貨路線中找到最有效率那條——如果每位司機每天少開一英里，公司便能省下5000萬美元。如果能盡量避免用戶在廚房內(nèi)重復(fù)走動，減少勞動投入，便能使下廚變得更加輕松。施振生記不清經(jīng)過了多少次推倒重來的設(shè)計，才最終實現(xiàn)了讓用戶從做飯到飯后清洗、物品歸位，只需要行走一個來回，最大限度減少無效行程的廚房規(guī)劃。
“用戶不會，也不需要去了解產(chǎn)品設(shè)計背后的邏輯和過程。”施振生相信，好用這種感受盡管用戶不會直接看到，也很難講出到底為什么好用，但一定會在使用過程中感到舒服。因此人在廚房里所有可能的接觸點與互動方式，都是他研究的課題。
這種接觸與互動也貫穿在終端建設(shè)的理念上，藍(lán)谷把只能看的展廳變成了真實的廚房情景，用戶接觸到的是宜家式的場景產(chǎn)品，可以整體“打包”回家。也只有在這樣的場景下，藍(lán)谷精心打造的產(chǎn)品細(xì)節(jié)、功能配合、廚房動線才能得以展現(xiàn)。從產(chǎn)品參數(shù)到產(chǎn)品體驗，換到現(xiàn)在的語境下，就是一場可以互動的體驗營銷對展廳營銷的降維打擊。
打破傳統(tǒng)桎梏
如何將這種人性化的使用體驗傳遞給用戶，這是我們在調(diào)研藍(lán)谷過程中最關(guān)心的問題。藍(lán)谷擁有超出同行的體驗后購買率和轉(zhuǎn)介紹率，但如何把這兩個百分比對應(yīng)的用戶數(shù)做大?廚房不是手機，前者的體驗成本和門檻都太高。
更惱火的是，傳統(tǒng)建材賣場里通常都是不接水不通氣的，這讓藍(lán)谷的體驗優(yōu)勢大打折扣。如果跳出建材賣場自建接水通氣的專賣店，又遠(yuǎn)離了最有效的用戶渠道，流量從哪里來?這是一道兩難的選擇題。
如果擺在面前的兩個選項讓你猶豫，那是因為一定會有更好的C選項。跳出傳統(tǒng)思路，才能破解這道兩難的題目。
藍(lán)谷選擇了自建終端，但要建的不是專賣店而是飯店。用戶體驗智能廚房的過程就是在下廚，購買廚具的目的也是為了讓做飯更輕松、更美味，為什么不向前一步，把最終的體驗呈現(xiàn)給用戶呢?開飯店不僅解決了要通水通氣的體驗門檻，更回答了用戶流量從哪里來的問題。
對用戶來說，這就是一家開放式的連鎖餐廳，只是在陳列和布局上有些不同。但他們在用餐過程中會發(fā)現(xiàn)，視線所及之處，不只是廚具，自己在餐廳中接觸到的所有東西，刀叉碗碟、桌椅餐布都是可以銷售的，用戶所處的，是最真實的使用環(huán)境。
對餐廳而言，原有的商業(yè)模式也發(fā)生了變化。餐廳不再只是提供食品的場所，同時還是藍(lán)谷的流量入口和銷售終端。新的收入來源改變了原本的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，餐廳又可以通過微利、平價甚至補貼經(jīng)營的方式，撬動更大的用戶市場。
如同惠人芳之于惠人，這家果汁店銷售的不是惠人原汁機榨出的果汁，而是惠人原汁機的產(chǎn)品體驗，用戶既可以購買最終產(chǎn)品，也可以購買解決方案。“果汁店”的自身經(jīng)營與聚流能力，給“專賣店”帶來了低成本與高人群，“專賣店”的業(yè)務(wù)疊加，又促成了“果汁店”業(yè)務(wù)與利潤優(yōu)化。
這才是互聯(lián)網(wǎng)思維在傳統(tǒng)行業(yè)的線下應(yīng)用。互聯(lián)網(wǎng)思維不等于電子商務(wù)，線上線下都在進行“電商式”的價值鏈除冗，互聯(lián)網(wǎng)思維也不是“專注、極致、口碑、快”，而傳統(tǒng)手機廠商一直都在做這四件事?；ヂ?lián)網(wǎng)思維是疊加體驗，改變過去單一的商業(yè)模式交易結(jié)構(gòu)，跨界打劫。
那么未來的藍(lán)谷會不會變成一家銷售廚房的餐廳?
我們的觀察是不會。做餐飲終端和做智能廚房是兩件不同的事情，打造“藍(lán)谷餐廳”不等于要親力親為，餐飲是一個比廚具更低門檻的紅海市場，最佳選擇是資本合作而非自建品牌。
施振生的回答同樣是不會。餐飲門店只是終端體系中的一環(huán)，藍(lán)谷還在籌備著名創(chuàng)優(yōu)品式的生活用品終端。通過自有品牌，加上代理的德國品牌，從餐具、鍋具到刀具、酒具，涵蓋了廚房用品里幾乎所有的小物件。與以萬元為單位的廚房系統(tǒng)相比，這些數(shù)十元的百貨用品是另一種降低用戶體驗門檻的方式。
賣場、餐飲與百貨終端相互引流之外，藍(lán)谷的目標(biāo)是打造一個平臺性的城市旗艦店。它不是傳統(tǒng)意義上的形象店，而是零售終端、體驗店、倉儲配送站、服務(wù)中心和用戶線下社區(qū)的疊加。
一二層就是若干個餐廳和廚房，賣場、餐飲與百貨終端帶來的用戶，可以在這里得到完整的產(chǎn)品體驗。三層是品類更全的百貨店，同時也是城市的倉儲和配送中心。四層是一個線下的用戶社區(qū)，整合了廚房設(shè)計、餐飲培訓(xùn)等第三方服務(wù)。
十年前，BAT通過互聯(lián)網(wǎng)終端積累了第一輪的數(shù)據(jù)資源;五年前，三家巨頭通過瘋狂并購搶灘移動互聯(lián)網(wǎng)市場;今天，幾乎所有的巨頭都把目光放在了線下，涉足吃、穿、住、行，布局線下流量入口。
可以肯定的是，藍(lán)谷的下一步一定是向線上進軍，從經(jīng)營產(chǎn)品向經(jīng)營數(shù)據(jù)進化。線上企業(yè)十年前走過的路，藍(lán)谷準(zhǔn)備反過來走一遍。在放棄舒適的傳統(tǒng)模式時，施振生已經(jīng)想好了藍(lán)谷的未來方向。
商業(yè)模式觀察：傳統(tǒng)零售的時代重塑
在言必稱O2O的當(dāng)下，我們該怎樣理解線上與線下的關(guān)系?
線上線下的區(qū)隔，不是那根晃晃悠悠的網(wǎng)線，不是那幾個用來引流的彈屏，而是如何將過去相互分割的線下或者線上業(yè)務(wù)，裝入到一個新的框架之中。
線下，傳統(tǒng)零售太過倚重實體店自身的客流量與位置，營銷的重心還大多停留在產(chǎn)品階段，門店成本攀升和電子商務(wù)分流成了壓垮傳統(tǒng)零售的最后一根稻草。線上，電子商務(wù)則過度依賴渠道和信息的剪刀差，營銷的重心偏向于價格和虛擬體驗，真實世界的品控和服務(wù)能力卻成了電子商務(wù)最大的桎梏。
藍(lán)谷所做的，其實是用O2O思維重塑了線下零售。
第一，重塑業(yè)態(tài)邊界。
未來的藍(lán)谷多少會遇到一個有意思的尷尬，就是不知道該如何介紹自己。連鎖餐廳、百貨超市還是智能廚房或者其他?藍(lán)谷雖然是一個做廚房生活的平臺，但它的業(yè)務(wù)邊界已經(jīng)不限于廚具產(chǎn)品本身。對用戶而言，當(dāng)他需要的是最終產(chǎn)品時，藍(lán)谷是一家餐廳或一個社交場所;當(dāng)他需要的是廚房解決方案時，藍(lán)谷也可以是智能廚房系統(tǒng)。
未來就是這個樣子，用戶只能根據(jù)你的入口級產(chǎn)品來認(rèn)知你，然后以入口級產(chǎn)品產(chǎn)生的黏性，延伸出連帶消費。你無法定位自己具體的業(yè)態(tài)屬性，所以你能做的，只是滿足用戶更多的需求。
第二，重塑成本結(jié)構(gòu)。
隨著城市旗艦店的建立，線上線下的融合，藍(lán)谷將過去零售店+電商的“門店租金+倉儲成本+物流成本+人力成本”的成本結(jié)構(gòu)，直接調(diào)整為了“門店租金+人力成本”。
拿一家社區(qū)洗衣店舉例，假如一家社區(qū)洗衣店開通了微信服務(wù)號，可以接單洗衣，也可以上門取送，那么從本質(zhì)上說，這并不是真正的線上線下融合，因為它的成本結(jié)構(gòu)并沒有改變。
傳統(tǒng)社區(qū)洗衣店的成本結(jié)構(gòu)是房租、設(shè)備、水電、人工等，但新模式下的洗衣店可能就是一家社區(qū)便利店里的一個小柜臺。那么，這家洗衣公司的結(jié)構(gòu)應(yīng)該是：社區(qū)便利店的“收發(fā)柜+中央洗衣工廠+物流配送”。
那這家社區(qū)洗衣店的成本是什么?可能是零成本，無非就是洗衣公司與社區(qū)便利店的分成或者是設(shè)置收衣柜的成本。洗衣公司的成本結(jié)構(gòu)也不再是門店的房租、設(shè)備的閑置，而是出現(xiàn)了結(jié)構(gòu)遷移，變成了租金成本更低的遠(yuǎn)郊廠房和物流。
第三，重塑利潤結(jié)構(gòu)。
同樣，假如一家號稱O2O的洗衣公司告訴用戶，未來它靠洗衣業(yè)務(wù)就能賺很多錢，即便它的成本結(jié)構(gòu)完成了遷移，它做的也還是傳統(tǒng)模式那一套。
場景應(yīng)該是這樣的：用戶在一家O2O洗衣平臺下單時，發(fā)現(xiàn)家里沒米了，然后就在下單時也要了一袋米，洗衣公司上門取衣時，順便把米送了來。你可能明白了，哦，原來是掙賣米的錢是吧?其實還不是。你買了米，我再送你一桶玉米油的試用裝(買米的很快也會缺油)，以后有需要也可以在平臺上訂，也是送貨上門。
藍(lán)谷的利潤來源同樣會變得多元化，“藍(lán)谷餐廳”“藍(lán)谷智能廚房”“藍(lán)谷百貨”本身就是賺錢的，但最重要的資源，其實是通過各個流量入口集聚起來的用戶數(shù)據(jù)。藍(lán)谷可以為上游品牌商、第三方服務(wù)商提供供應(yīng)鏈、數(shù)據(jù)和廣告服務(wù)。要讓利潤獲取多元化，不是只有單一利潤來源的擴大，而是利潤結(jié)構(gòu)的加法。
第四，重塑用戶關(guān)系。
傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)被革命的原因就在于，它們過于傲慢和唯利是圖。沒有用戶反饋渠道，或者對用戶的反饋置之不理。用戶的消費需求已經(jīng)超越了簡單的產(chǎn)品功能需求，上升到情感需求的層面。用戶需要被企業(yè)、被產(chǎn)品“辨認(rèn)”出來，并且給予個性化的對待。
用戶因為產(chǎn)品有用而購買產(chǎn)品或者進入用戶圈子，逐漸感受到產(chǎn)品另一個緯度上的好處，比如第三方服務(wù)、情感滿足、價值觀認(rèn)同等，最終成為品牌的粉絲。這批粉絲還會利用互聯(lián)網(wǎng)的傳播結(jié)構(gòu)，越傳染越多，粉絲用戶的邊界會逐漸外擴，形成一股勢力。
在互聯(lián)網(wǎng)思維盛行的前幾年，我們發(fā)現(xiàn)一個有意思的現(xiàn)象：在歐洲，特別是德國，沒有什么知名的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，原因竟是因為互聯(lián)網(wǎng)在德國無處不在。
出租車公司有自己的打車App，車隊運營合理，缺少滴滴打車生存的空間;機場有自己的App和移動網(wǎng)站，飛機也很少晚點，飛常準(zhǔn)沒有誕生的土壤;銀行早早就開始發(fā)展移動支付，而且金融監(jiān)管一視同仁，支付寶的先機已經(jīng)被占領(lǐng)。
我們提倡“反傳統(tǒng)”，不是要用互聯(lián)網(wǎng)思維或者其他思維來顛覆傳統(tǒng)零售，這項最基本的商業(yè)活動有著其古老但頑強的生命力。新的思維模式一定是誕生并生長在現(xiàn)有的行業(yè)基礎(chǔ)上的，零售不需要也不會被新思維顛覆，而是用新的價值觀重塑零售。
就像藍(lán)谷現(xiàn)在做的這樣。
